Selon OPCO Atlas, 72 % des métiers de la banque, de l’assurance, sont en transformation, certains de façon radicale dès 2025.

Cette dynamique, encore sous-estimée dans certaines organisations, engage une reconfiguration en profondeur des rôles, des compétences et des modes de collaboration. Quels métiers évoluent vraiment ? Quelles expertises deviennent prioritaires ? Et comment accompagner ces mutations sans créer de rupture humaine ou sociale ? 1. Ce qui change déjà : tâches redéployées, rôles reconfigurés

Les cas d’usage se multiplient. Dans les services clients, des outils conversationnels traitent automatiquement une large part des demandes simples. Dans les fonctions de conformité, la détection de fraudes repose sur des modèles capables d’analyser des milliers d’opérations en temps réel. En gestion d’actifs, des scénarios économiques sont modélisés à partir de flux complexes, mis à jour en continu.

Ces évolutions transforment et déplacent les zones de valeur. Le travail quotidien devient plus analytique, plus transversal, plus encadré.

Les collaborateurs sont amenés à faire preuve de discernement, à interpréter des résultats produits par des systèmes automatisés, à justifier des décisions prises en interaction avec des outils.

 Les périmètres d’action changent, les référentiels de compétences aussi.

2. De nouveaux profils, à l’intersection des expertises

Les métiers évoluent sous l’effet d’une double exigence : technique et réglementaire.

Il ne s’agit plus de maîtriser un domaine, mais de savoir articuler plusieurs dimensions : métier, technologie, cadre légal.

1. Un analyste doit comprendre les principes d’un algorithme.

2. Un juriste doit évaluer les risques associés à une IA déployée en production.

3. Un manager doit intégrer l’IA dans son organisation sans créer de perte de repères pour ses équipes.

Ces transformations donnent naissance à une nouvelle génération de profils hybrides.

Des experts capables de naviguer entre les langages ; métier, data, droit, pour faire le lien là où il est devenu indispensable. Ces profils, encore rares, sont déjà parmi les plus recherchés du marché.

3. Trois leviers à structurer

A) Développer une culture commune de l’IA

L’appropriation ne peut reposer sur quelques experts isolés. Tous les collaborateurs, à chaque niveau, doivent comprendre les outils qu’ils utilisent, leurs apports, leurs limites, leurs implications.

B) Clarifier les zones de responsabilité

L’IA peut partager la décision, mais elle n'en partage pas la responsabilité. C’est à l’organisation de poser un cadre clair : qui valide, qui supervise, sur quelles bases. L’AI Act européen accélère ce besoin de transparence.

C) Donner de la lisibilité aux trajectoires

Les collaborateurs doivent pouvoir se projeter. Quelles compétences développer ? Vers quelles missions évoluer ? La transformation devient supportable si elle est lisible, accompagnée, expliquée.

Conclusion

L’IA ne provoque pas une rupture brutale, mais un déplacement constant des équilibres métiers.

Ce déplacement est structurant : il redéfinit la manière de travailler, d’évaluer, de recruter, de former.

Trois questions peuvent guider les organisations dans cette phase de transition :

1. Quelles fonctions sont déjà touchées par une transformation des tâches ?

2. Quelles compétences critiques sont encore sous-développées en interne ?

3. L’accompagnement humain est-il à la hauteur des attentes générées par ces outils ?

L’idée n’est pas d’aller plus vite, mais bien de tendre vers du plus juste. Et de faire de l’intelligence artificielle un levier de responsabilité autant que de performance.

Sources : 

OPCO Atlas, 2024 : 72 % des métiers en transformation

Adoption de l’IA dans les banques et compagnies d’assurance : taux supérieur à 85 % (Surly, 2025)

Réduction de 68 % du temps de traitement des sinistres par l’automatisation (BuzzWebZine, 2025)

Valorisation des profils hybrides : +37 % en moyenne sur le marché (Revue Banque, 2024)

AI Act, BCE, Banque de France : cadre réglementaire en vigueur à partir de 2025